Los consejos de liderazgo están en todas partes. En las plataformas de redes sociales, en entornos de enseñanza formales y en una gran cantidad de industrias, somos bombardeados con cursos, podcasts, libros y conferencias que nos dicen cómo ser un gran líder. Pero, ¿qué significa liderar bien en el deporte y la medicina del ejercicio? ¿Cómo podemos demostrar liderazgo en equipos interdisciplinarios para apoyar el desempeño de los atletas y promover el bienestar? ¿Qué habilidades se requieren para liderar discusiones complejas sobre la disponibilidad de los atletas?

¿Más que la suma de las partes?

Los modelos de liderazgo a menudo describen líderes expertos y proporcionan un inventario de competencias. La inferencia es que si podemos desarrollar estas competencias, también podemos ser grandes líderes. ¿Es la acumulación de competencias la clave para el desarrollo del liderazgo o este enfoque carece de elementos importantes de lo que significa liderar?

Todos estamos familiarizados con el Enfoque de diagnóstico al manejo del paciente. El médico experto evalúa al paciente, diagnostica el problema y prescribe una intervención particular. Aquí la atención se centra firmemente en la experiencia del médico y se presta poca atención al papel del paciente. Se observan tendencias similares en la literatura popular sobre liderazgo; el líder experto con una visión única es capaz de identificar problemas y ‘arreglar’ equipos o empresas que fallan. El problema con tal hagiografía de liderazgo (y practicante) es que desmiente lo que todos sabemos intuitivamente: no es tan simple.

Si bien los modelos deterministas de pensamiento que reducen la incertidumbre y promueven una mayor coherencia de enfoque pueden ser atractivos, son menos aplicables cuando se trata de problemas complejos.¹ En un mundo cada vez más VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), es necesario interactuar y responder a nuestro entorno en lugar de tratar de imponer nuestros puntos de vista. Como líderes, a menudo nos enfrentamos a decisiones complejas que involucran factores personales, físicos, sociales y culturales.

La proposición de la Gestalt de que “el todo es más que (o algo totalmente diferente) de la suma de las partes” expresa sucintamente el concepto de que no es posible describir el liderazgo puramente en términos de los aspectos performativos de ciertas habilidades, sino más bien como un fenómeno en y de por sí que ocurre como consecuencia de las interacciones de un grupo de personas dentro de un escenario específico. Descontextualizar las competencias de liderazgo de la situación interpersonal específica es como sacar las habilidades clínicas individuales de la clínica. Los líderes expertos no son un aglomerado de rasgos físicos o mentales, como señalan Araújo & Davids² pero “individuos activos que participan en transacciones dinámicas en curso con sus entornos funcionalmente definidos”.

Así como el desempeño preciso de una habilidad clínica en sí mismo no constituye al individuo como profesional de la salud, la presencia de ciertas habilidades de liderazgo no lo convierte a usted en un líder. Más bien, es la capacidad de ejecutar esta habilidad junto con una gama de otras habilidades en el momento (es decir, con el paciente o el equipo) lo que determina su eficacia. Cuando se ejecuta fuera de contexto y sin la expresión que la acompaña de otros componentes, una habilidad deja de tener cualquier valor inherente. Es posible tener una habilidad específica y no poder usarla; como observa Harrison, “posesión no equivale a uso”.³

Pasar del diagnóstico al diálogo

propongo que el Enfoque de diagnóstico al liderazgo es mejor reemplazarlo con un Enfoque dialógico que ve el liderazgo como una interacción continua dentro de un contexto socioecológico determinado.⁴ Este importante cambio hace que el liderazgo se centre menos en el líder y más en el equipo. Donde el líder busca comprender mejor a las personas, el problema y el contexto mientras trabaja en colaboración para identificar y promulgar la mejor solución; todo el tiempo habilitando y empoderando a aquellos en su equipo. Por ejemplo, dirigir un equipo de rendimiento para acordar la mejor manera de apoyar la preparación de un atleta para un campeonato importante requerirá una comprensión matizada del historial de lesiones del atleta, los objetivos de rendimiento y el estilo de juego, así como una apreciación de las habilidades de cada miembro del equipo. la experiencia previa del deportista, y la eficacia de los modelos de apoyo anteriores. El papel del líder aquí es garantizar que se comparta toda la información relevante, se resalten los puntos clave y facilitar la discusión que logre un consenso sobre cómo se implementará el plan.

Aprender a liderar bien en la complejidad

Los líderes han sido descritos como líderes creadores de sentido que ayudan a los equipos a enmarcar y facilitar las respuestas.⁵ Los mejores líderes con los que he trabajado han demostrado constantemente la capacidad de combinar la ciencia y el arte para encarnar la práctica experta que funciona ‘en el momento’. En lugar de centrarse únicamente en desarrollar una lista de las llamadas competencias de liderazgo, se alienta a los líderes a considerar cómo podrían mejorar la calidad del diálogo con su entorno. Esto incluye tomarse el tiempo para reflexionar más profundamente y discutir los factores relevantes. Compartir historias y aprender a prestar atención a lo que realmente está sucediendo nos ayudará a responder y liderar de manera más efectiva en un mundo cada vez más complejo.